创业方法里面有一个叫精益创业。不是说我把产品做出来以后看他的客户什么样的情况，因为有可能你做出来时已经投入很多钱了，可能客户一两句话就是对你的方向的一个挑战，这样的话肯能你代价就很大了。

　　更好的办法就是做产品的时候切得碎点，不要把一道菜全做完，先在原型的时候找一些客户试用一下，再到第一个版本，第二个版本，第三个版本，慢慢的把让客户参与你产品开发过程的本身。这样出来的产品就不是闭门造车造出来的，也符合客户的需求。

　　所以要尽可能的面对目标用户，听他们反馈，但是也要区分真实信息和虚假信息，我们围绕用户做产品运营的时候，如果真的是运气好的话，很多情况 下都有运气的因素，正好给你提需求提的是真实需求，可能有几个老朋友提的需求正好打着这个市场了，就成了，是因为正好这个需求是真实需求。但是大部分情况 都不是这样，甚至是他可能会丢掉一些没发现的市场。

　　在组建团队方面，除了B端内容运营，C端用户运营以外，你还需要做活动运营，你的产品需要大量的活动。这就是运营的三个板块。核心是做活跃， 其他的是对活跃的刺激。如果你是一个全功能的团队，就是在运营这边都是自己做，一般是BD(business development)，商业渠道拓展。还需要有客服人员，分大客户VIP专席和一般的客服。你产品B端大客户都是VIP客服坐席，C端的都是一般客 服，解决用户登录等小问题。还有策划人员，产品后面的内容和故事都由他们来做，这样就组成了你的运营团队，所以你可以按照这些角色针对性的去找。

　　运营统筹分两块内容，第一个是自动化运营，就是全部用流程、机制或者自动化工具配置出来，比如说常规的春节、五一、十一等，都是自动做好。另 一个是突发的，比如说刷屏事件(热点新闻等)，需要临时战斗小组，需要一个人来统筹，你要找到在这个策划里头的一个leader，除了日常的自动化运营以 外，这种抓热点的工作往往常重要的。我们大家往往刷刷屏就过去了，但是对于推广来说，这都是特别好的商机，不容错过。策划在执行方面也分为两档人，一 档人就是经典的团队，在活动策划、品质、风控的人，另一档在后面执行的时候你可以签字或外包的形式，让他去执行，只要做过活动策划一般都能胜任。 这是运营团队的一个配置情况，可以按照这个角色去定向配置。

　　创业者：为什么研发经理之类的核心人才从不和我谈条件，不能做的时候转头就走？像我们这种创业公司该怎样进行考核？

　　点评：现在很多人都践行一种战略，你要求的工作能做的时候他会尽力去做，你一旦突破他的底线，他就会对你产生不信任，就不会和你谈条件，而是选择直接走人。

　　考核我们分态度能力考核和业绩考核。这两方面需要分开来看，因为运营有别于销售，销售是短期的业绩，而运营是长期的，更重要的是态度问题。运 营是日复一日的重复和对待问题，要踏实，态度这一点非常重要。任何一个有经验的运营，他不会给你承诺任何KPI，他一定会根据产品运营周期排布运营资源。 比如产品刚推向市场，需要有初期爬坡来积累，初期的风险来自于用户的大量反馈，会有很多负面的信息，运营需要收集这些信息来改进产品，而不是一下子把大量 产品全推出去，因此前期不是说产品越多越好。

　　前期的用户可能2000人就够了，里面会有5%的用户会一直使用你的产品，到后面爬坡期他们也会跟着你，最后成为你的核心用户，你的产品主要 是依靠这些核心用户来拉升用户数量，当用户数量达到一定量后，你的产品进入平台期，重点就成了用户的。所以考核的重点不能简单地说业绩，初期的时候业 绩占比要低一点，平台期的时候稍高一点，最多不要超过50%，因为一到50%，就成了销售团队了。

　　考核体系分SABC四挡，C为最差档，要实行末位淘汰制度。三个月或半年进行考核，连续两次得C的则淘汰，要给公司做一个正确的导向，这也是运营人员绩效考核体系，但不是KPI，是Performance，是整体呈现出来的东西。

　　考核分为考核，上级考核，平级考核(避免推卸责任)，下级考核(能不能带团队)。考核完成后，对ABC每个级别的人员还要有改进计划，要么读书，要么培训。本期考核完成后，要根据考核结果制定下次考核目标。

　　这种360度考核很有好处，第一个是全员参与管理，这对于互联网团队来说，这一点特别吸引人，不是说只有领导说了算。

　　第二个是信息对称，大家都知道别人是什么样的情况，是C的话别人也知道，他会有特别大的隐性压力，有往前冲的劲。

　　考核对于初创团队来说速度要快，三个月一次考核，考核不能超过一周。六个月考核一次，考核不能超过两周。

　　要有考核培训，利用晚上或周末的时间。考核里面会有自评，但其权重应在10%以下，既避免小聪明，也能让大家有个态度。此外，考评一定要公开透明，避免大家认为暗箱操作，让大家一开始就按规矩进行，大家才会认真的对待考评，反之则会出现很多小聪明。

　　产品现实与预期肯定有差距，他要能抓出用户想要的东西与产品之间的冲突，不贴着现实去做，一定是要提到比你现实要高的地方，现实和预期之间的 差距就是大量的问题。运营经理要能够快速定位这个问题，其实就是理解产品的预期到底是什么，然后做方案，哪些东西是内容运营该做的，哪些是用户运营该做 的，还是说该拉互动，方案一定要快、便宜、有价值。

　　当运营经理给你提方案时，你就从这三点去考核他。另外一个是执行，如果是自己团队落地的时候，你要把握每一个细节，如果是外包的，你要找到那个执行的人，要把那个活动做一遍。

　　我们一般做活动运营的时候是按照灰度方式去做，他应该出AB两个方案，假如说我要拉到5万的一个用户，我有两个方案，第一个是大型商超地推， 第二个是找固定人群。两方案出来以后，可以先去找两拨人，试这两个方案，如果A方案在100个人的样本里比B方案实验要好的话，就排除B方案，采用A方 案。其实从这100人中就能看出方案的好坏了。

　　A方案在做完100个人以后，下一步就是1000个人，这样逐步去做，整个运营是一个可视化、可控的过程，这些数据大家都能看到，后阶段考核 的时候还可以作为依据。另外一个就是风控，在执行过程中，会有大量的突发事件，一个人执行方案是否有经验，就看他的风险控制能力。还有一个衍生问题，比如 一个用户用你产品导致了损失，你去补偿他的时候又产生了损失，这个一定要避免，不要用另外一个错误弥补之前的错误，在大量用户的时候一定要防止这种现象。

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